11月初，我受邀与麦肯锡全球合鼓励说念主以及几位创业者，破耗一周的时期打听了多家列入天下五百强的日本企业，学习调换了他们的谋略之说念。咱们参访的企业包括丰田、大金、松下、京瓷、欧姆龙、武田制药等。这些企业大多领有上百年历史，逾越了朝代更迭、天下大战、经济罕有和科技创新。这些企业在历史上也阅历了多轮的计谋转型和组织蜕变。另外，这些企业都有一个共性——它们普遍具有浓厚的家眷色调。

图：Omron创业原址 作家供图

以前几十年里，中国的经济发展赶上了东说念主口红利和考订红利，而同期的日本则认为是“失去的三十年”。这种昭着的对比不免让国东说念主会产生一种优厚感，同期认为日本模式一经不值得咱们学习。在国内的创业环境当中，咱们常听到首创东说念主说“咱们是xx好意思国公司的中国版”，但很少有东说念主再把日本企业当作对标和效法学习的对象。但其实我认为，能够在衰败的大环境中生计下来，并保持基业长青，这更贵重。

一、困境是教练企业确实实力的试金石

在《可能性的艺术》一书中，开端有一段话我很可爱：

“水手在大海上飞翔，努力教育帆海技艺，掌抓神志地舆学问，储备食粮品质，殊不知，最能影响这场飞翔成败安慰的，不是水手的智识，而是大海本人的‘脾性’。它波澜倾盆，水手无处可逃；它碧波浩淼，水手才可能岁月静好。东说念主类从呱呱堕地那一刻起就被政事‘恫吓’，它是咱们通盘东说念主眼下看不见的大海，是咱们必须穿越的看不见的摇风骤雨。”

图：京都旧皇城一角 作家供图

以前，中国许多企业的得胜并非源于远见卓见或精良谋略，而是成绩于经济红利的“电梯”。在以往顺境中麇集下的申饬，不仅难以匡助企业穿越周期，反而可能会成为在经济下行周期中促进企业死亡的加快器。

三十年前，日本企业就运行刚毅到，谋略环境“越来越好”并不是一种势必。要在困境中生计与成长，公司必须要作念出的想维模式改变、计谋转型和组织变革。而日本企业，即便不看其百年历史，只是是在这“失去的三十年”中，他们凭借出海营生、精益束缚、持续创新等妙技，依然保持在市集竞争的牌桌上，这少许就值得令东说念主敬佩。在参访过程中，我一直有趣，日本企业究竟具有若何的特质，使得这种看似传统而闭塞的束缚文化依然保持如斯强盛的生命力。带着这些问题，我来到了日本。

由于这次参访的企业繁密，每家企业的业务和谋略模式各具特色。在这个提神力独一5分钟的互联网时间，我将不逐个先容每家企业的布景，感风趣的一又友不错借助AI器具自行查阅。本篇著述的要点是探讨日本企业在困境中的生计模式和束缚申饬。在此，我会假定我的读者应该具备一定的企业束缚申饬，因此对于丰田的精益坐褥、京瓷的阿米巴谋略等见地，不再详备申诉，而是径直参加我的看法与论断。需要提神的是，尽管中日两国在文化上有一定渊源，但在学习鉴戒时，不行冷漠其中的各异。我将基于以前十年的束缚申饬，共享我认为中国企业在向日本企业学习束缚时需要提神的关键点，包括学什么、如何学。

图：在一产品有350年历史老餐馆的艺伎饰演 作家供图

二、虚实勾搭看日企

先谈谈需要提神什么。

所谓“新手看吵杂，内行看门说念”。在日本企业参访时要留意“被忽悠”。

日本东说念主言语很委婉，比中国东说念主更贯注名义的和谐与集体主义。因此，去日本企业参不雅经常会以为虚的内容讲得多，实的内容讲得少。要是莫得一定的束缚实践申饬，很容易被那些形而上的东西所诱惑。

比如说，咱们参访的企业，第一个举止基本上都是参不雅企业的历史排列馆。这些企业大多有一两百年的历史，是以排列馆里展示着许多极具时间特征的老产品、老物件。接下来频繁是播放一段对于首创东说念主的创业故事。每个企业都有我方版块的放诞升沉、悲欢聚散的故事。但就如同周星驰的电影，故事底层的剧情套路大同小异，同期泄气着浓郁的“爹味”。

图：稻盛谋略十二条

然后是由企业的高管或公关部门宣讲企业的文化价值不雅。当参谋企业为何得胜时，他们常会强调这归功于束缚层和职工对文化价值不雅的奉行。

屡次参访后，我发现日本企业的价值不雅大多围绕三个主题：社会价值、职工价值和客户价值。除此除外，他们还常提到一个中枢词汇“本目”，即企业存在的根底办法。肖似地，在麦肯锡的指挥课程中也有“Give intent， not instructions”的理念——通过明确意图而非径直领导下放责任。这么不错让职工在不依赖上司批复的情况下斗胆作念事，从而晋升企业的着力与无邪性。天然，这是一个守望现象，正如咱们企业曾经学习阿里的MVV（工作、愿景、价值不雅）体系，但确实落地并指挥职工行径并阻止易。

我很有趣的是，日本这些企业在领先扩充企业文化时是否也碰到过阻力？他们用什么技巧去推动？又如安在代代传承中让文化持续发展并适合新时期的需要？

这次参访中，唯有丰田的共享最着实，部理解答了我心中的猜疑。丰田公司的企业价值不雅“丰田之说念”（Toyota Way）包含“两个维持和五个原则”，为企业行径准则提供了框架。两个维持是“持续改善”和“尊重东说念主”，五项原则为“挑战”、“持续改善”、“现地现物”、“尊重”和“团队合作”。对于具体发挥，请参考著述末尾的备注。

执行上，许多企业都能基于自身需求纪念出肖似的价值不雅，但确实的挑战在于如何有用践行。丰田公司以“丰田之说念”为基础，通过组织架构联想、计谋理解及PDCA（计较-实践-查验-行动）历程，酿成了一套系统化的步调论，确保这些价值不雅在实践中可操作且持续优化。

图：丰田的自动化工场展示

以丰田的“两个维持和五个原则”为例，其含义在不同部门可能会有不同的侧重息争读。因此，丰田的各部门进一步开导出与其业务相契合的谋略理念和工作体系。这些部门层面的价值不雅既不行偏离公司举座原则，又要能细化并运用于执行工作中，使其更具实用性。

例如，坐褥部门在“两个维持和五个原则”的指导下，发展出闻名的TPS丰田坐褥系统（Toyota Production System）。TPS体系包含精益坐褥（Lean Production）、准时坐褥（Just-In-Time， JIT）、自动化（Jidoka）、持续改善（Kaizen）、现地现物（Genchi Genbutsu）等理念。

图：丰田原中国区总经理松尾雅树给咱们讲述TPS

但是，光有坐褥谋略理念还不够，坐褥部门进一步将TPS理念与器具历程勾搭，酿成了看板系统（Kanban）、安灯系统（Andon）、价值流图（VSM）、单件流（One-Piece Flow）、五个为什么分析法（5 Whys Analysis）等五个落地系统。恰是通过这种层层理解，丰田才能将企业文化的宏大理念与每位职工的日常工作紧密勾搭。

这种从公经理念，到部门细化，再到系统构建，最终落实到具体器具和历程的过程，并非丰田私有。险些通盘能踏进天下五百强且长盛不衰的日本企业都领有一套“说念术勾搭”的步调论。在中国企业中，将企业文化与业务紧密勾搭的典范当属阿里系公司。为了确保他们的上三路（工作、愿景、价值不雅）得以有用实践，他们通过下三板斧（组织、东说念主才、KPI）来实施。上三路提供表面框架，下三板斧在战术层面，通过东说念主才培养、优化组织结构及设定明确绩效方针来确保计谋有用落实。

图：京瓷的公关部职工给咱们宣扬京瓷的谋略理念

在咱们参访日本企业时，他们频繁更欢跃谈“说念”而不谈“术”，但这并不代表“术”不紧迫。正如我的一位合鼓励说念主曾例如，一个企业或神志的得胜如同《七龙珠》的情节，需要集都七颗龙珠才能召唤神龙，不可偏废。因此，在学习日本企业时，咱们不行只关注最详尽的那颗“珠子”，更要钟情那些相同紧迫但不显眼的身分。

三、管东说念主、工作、管利

束缚学中有一句话：“上东说念主用说念，中东说念主用术，下东说念主用利。”这句话想证实的是“束缚对象决定束缚步调”。在这次日本之行中，一位在日企有多年束缚申饬的前辈也共享了肖似的视力。他提到，好意思、日、中三国的企业在束缚立场上存在显耀各异，分别珍视“管东说念主”、“工作”和“管利”。

图：松下总部门口松下幸之助的泥像

日本企业珍视“管东说念主”。以稻盛和夫为代表的企业家通过传播“心学”和企业MVV的落实，贯注职工的内在驱能源与企业包摄感，从而推动组织的和谐发展。松下幸之助在20世纪80年代创立了PHP估量所（Peace and Happiness through Prosperity）。PHP估量所的举止范围涵盖特定理念的竹素出书、杂志刊行、举办议论会等，关注社会说念德、交易伦理、个东说念主成长以及企业束缚等主题。松下认为，要是企业束缚者和员器具备正确的价值不雅和东说念主生立场，将有助于社会的厚实与发展。因此，PHP不仅关注技艺和束缚学问的传播，还在想想和玄学层面提供教悔，试图推广一种积极朝上的东说念主生不雅。这些看似“忘我”的贴钱公益某种进程上亦然在“收买东说念主心”，获得社会和职工的信任和招供。

好意思国企业则珍视“工作”。“工作”指的是专注于历程和轨制的束缚，强调系统化、圭臬化和着力优化。从泰勒的科学束缚表面，到福特的活水线实践，再到GE的六西格玛束缚法，直至频年来勾搭数字化器具的ERP系统，好意思国企业老是在历程和轨制上率先创新，求实求效。

至于中国企业，则更珍视“管利”。这里的“利”指的是对合鼓励说念主和职工个东说念主利益的关注。通过激励机制、利益分派、绩效观察等口头，中国企业死力杀青个东说念主利益与企业利益的保持一致。这种激励机制让职工和合鼓励说念主能够看到并享受我方付出的遣散。但是，利益导向的口头也可能存在局限性，单纯的经济利益绑定经常不及以维持企业中永远的健康发展。跟着企业业务的转型和东说念主才需求的变化，过度依赖利益导向在企业发展过程中可能会导致因利益分派不均而激勉里面阻力，影响公司举座成长。

我认为，在这里将管东说念主、工作和管利通俗对应到不同国度只是为了凸起各自的典型特色，是一个相对平时的空洞，仍然存在许多例外。例如，前文提到的丰田的TPS体系，等于“管东说念主”与“工作”有机和会的典型案例，十分值得咱们估量和鉴戒。相同，老到奈飞（Netflix）的读者也知说念，它通过“管东说念主”杀青了“工作”的效果。在轨制历程上，奈飞实则是较为松散的，但他们严格相持“只招成年东说念主”的准则，专注于最终遣散而非过程细节。从薪酬到工作环境，公司营造出让职工调度岗亭的氛围。同期他们会赋予公司业务一个宏伟的愿景，从而推动企业领有强盛的内驱力和创新活力。

因此，不同于那位日企高管的意见，我认为“管东说念主、工作、管利”的别离，并非是国别的都备区分，而更多是企业发展阶段的区分。在创业初期，企业家经常更需要关注“利”，以确保生计和发展——这一阶段更像是合鼓励说念主一说念打寰宇，然后一说念“分赃”。到中期阶段，企业需要扩大鸿沟，此时“工作”就变得尤为紧迫：通过成就历程、轨制和器具系统，晋升着力，以便在不失控的情况下拓展市集。进一步，当企业成长到天下五百强的鸿沟，或者像日本这些在全球领少见十万职工的百年企业时，需要再加一层“心学”来诱骗最优秀的东说念主才。当你领有最优秀的团队时，你只需要予以意图，而非妙技。

坦直讲，许多包括咱们在内的中国企业，在“管利”方面可能还未作念到极致，径直跃至“管东说念主”经常靠近许多挑战。不外，咱们不错树立这么的宏大方向，并通过“工作”当作切入点，逐渐杀青企业发展内驱力的跃升。

四、咱们能向“没落”的日本企业学什么？

临了，我想聊一聊一个可能众人心里都有的猜疑。这些年，咱们似乎以为日本企业一经在走下坡路了。不仅错过了互联网时间，又错过了移动互联网时间，最近的AI海浪中也莫得看到来自日本的领军企业。而在以前一直引颈全球的日本汽车行业，曾率先普及夹杂能源车型的日本车企，在电动车时间似乎也未能站稳脚跟，反而被好意思国的特斯拉和国内企业压制。

迈克尔·波特在 90 年代一篇《什么是计谋》的著述中提到：“日本企业莫得计谋，独一运营着力。”我将这个问题抛给了麦肯锡驻日本的全球合鼓励说念主 Vincent Cremers，他认为也不果然。他指出，日本企业过度关注计较和细节，过于追乞降调解品级文化，导致计谋转型在落地时经常受到里面的互相牵制。另一位日企的高管也认同这一不雅点，认为在 PDCA（计较-实践-查验-行动）轮回中，日本企业以前过于关注计较（Plan）重要，而且过于介意合规性，导致创新和推动工作的难度加多。

图：《精益创业》里的创新历程

反不雅好意思国科技公司，诚然在某些方面束缚随意，计较也不完善，但实践力强，况且善于在实践过程中诊疗姿态。这种谋略束缚理念在《精益创业》中有很是详尽的步调论，包括 “MVP—客户反馈—快速迭代”的闭环，再加优势险投资的援助，使好意思国企业在以前 30 年科技快速发展的时间，能够快速适合环境变化，而日本企业则未能进展出这么的适合性和无邪性。

纪念来说，日本科技企业的“衰败”并非短少计谋想考，主要原因在于有估量打算时期过长、过于关注细节，且文化上对快速变化的领域短少适合性。当作束缚者，咱们在学习日本企业时应取其精华、去其糟粕。诚然大大批东说念主经常用遣散主义来评判价值，但从失败的申饬中经常比从得胜中更能纪念出真谛。

另外，我以为这次参访的日本企业中，有两点值得咱们学习。一个是对基业长青的发展立场，一个是阿米巴的谋略束缚模式：

所谓基业长青的发展立场，其实等于一种永远计谋发展想维。这次学习中有一句话让我印象深远：“增长是一种采取”（Growth is a choice）。这句话可能独一确实承担过最高有估量打算责任的东说念主才体会深远。计谋等于采用，而“舍”经常比“取”更难。

图：松下最早期的产品

在以前十年中，我看到过太多企业被成本勒死、被多元业务拖死、被快速推广撑死，日出不穷。诚然咱们看到咫尺有些公司振作无尽，但五十年后，丰田照旧丰田，大金照旧大金，武田照旧武田，而当今这些“明星企业”可能早已不知去处。增长是一种采取，截至欲望，在变化没那么快的领域，相持本人等于一种门槛。世间最坚苦的事情，是把众人都明白、都能作念到的事情，持续且准确无误地作念好。在这少许上，天下上很少有企业能像日本企业那样作念到极致。

第二点是阿米巴谋略。2010年，稻盛和夫将这一理念从京瓷引入日本航空（JAL），让JAL从歇业企业在短短两年内扭亏为盈，杀青了2049亿日元的营业利润，利润率高达17%，一度成为全球盈利才能最强的航空公司之一。深入估量稻盛和夫的得胜，不错纪念为“说念与术”双管都下。

在“说念”上，JAL 需要让团队迂回想维，将价值导向制作成手册，通过逐日早会、按期学习会、恳谈大会等多种口头进行理念灌注。至极是那些正本认为全球交通不应获利的想想，很快就在公司内消散了。同期，JAL 的培训体系贯注发展个东说念主特质，培养诚笃天然的服务立场，而非通俗遵命固定历程，在妥当安全程序的基础上，让个性化和东说念主文关心获得充分体现。

在“术”方面，阿米巴谋略模式起到了关键作用。JAL搭建了信息化系统，将责任下放到每条航路的团队中，不再由顶层聚会有估量打算，而是将权限下放到历程通盘者（process owner），这么能让许多事情发生时不会推诿，也不会等着让部门悠闲东说念主作念有估量打算。在信息公开透明的原则下，各航路团队寥寂核算，悠闲自身的绩效和成本，这种自主性提高了职工的责任感，促进了全员参与。职工不错显现看到自身努力对举座收益的影响，并实时改进。例如，他们通过测算马上淘汰了低效的大型机型，聚会资源于高效航路，并优化客户关注的服务历程。这种着力晋升增强了价钱竞争力，也提高了客户欢娱度。

图：稻盛和夫在京瓷的办公室

这次同业的一位企业家自2018年起在国内企业扩充阿米巴谋略模式。他认为阿米巴的中枢在于让职工懂得“算账”。当职工能实时把我方的账算显现时，他们才能发现问题并实时改善。企业不免犯错，但一个组织的着力就体当今其“出错速率”和“纠错速率”上。敢于出错，但同期也能够实时纠偏改善或止损，阿米巴的精髓正在于此。

五、结语

现时的中国正靠近与日本相似的宏不雅挑战：东说念主口老龄化、国度债务包袱过高、经济通缩等，或者咱们也将迎来一个不同版块的“失去的三十年”。正如我开篇提到的那样，咱们无法掌控眼下的大海，亦无法不服周期的波动。但当作企业束缚者，咱们有责任为最坏的情况作念好准备。日本企业或者不如好意思国企业那般详尽，却因其文化和国情更接近咱们，其带给咱们的启示，有时失态于任何国度。

对于通盘想基业长青的企业而言，束缚必须阅历从“管利”到“工作”，再到“管东说念主”的阶段。为杀青永远发展，咱们既需要曲高和寡般的高远计谋，也需粉墨登场的实践力，敢于对不妥当企业价值的事物果决采用。正如咱们公司高管常说的一句话：“不施轰隆妙技，难显菩萨心肠。”反想日本企业在困境中的生计之说念，更坚定了我的这一信念。

备注1：丰田之说念（Toyota Way）

两个维持：

持续改善（Continuous Improvement）：强调连接寻求改进和创新，以晋升产品性量和工作着力。

尊重东说念主（Respect for People）：贯注尊重职工、合作伙伴和客户，荧惑团队合作和个东说念主成长。

五项原则：

挑战（Challenge）：敢于设定广泛方向，欢迎挑战，推动组织持续发展。

持续改善（Kaizen）：倡导持续的小幅改进，麇集成显耀遣散。

现地现物（Genchi Genbutsu）：荧惑深入现场，亲身了解执行情况，以作念出理智有估量打算。

尊重（Respect）：深爱他东说念主，成就互笃信任和相接的工作环境。

团队合作（Teamwork）：荧惑团队和谐，共同杀青组织方向。

备注2：TPS（Toyota Production System）

精益坐褥（Lean Production）：精益坐褥的方向是摈斥花费，杀青价值最大化。丰田将花费界说为不加多产品价值的举止，主要分为七类，包括过度坐褥、库存过多、恭候、运输、加工过程、动作花费和不良品。

准时坐褥（Just-In-Time， JIT）：JIT的中枢是“需要时再坐褥所需数目的产品”，办法是减少库存、加快坐褥反馈时期，JIT条目供应链高度配合。

自动化（Jidoka）：自动化在TPS中指的是“赋予机器判断才能的自动化”，这意味着机器不错在检测到很是时自动停机，驻扎次品流入下一个坐褥重要。在丰田，自动化的办法是为了把东说念主从重迭廉价值的工作上开释出来，也妥当其价值不雅。

持续改善（Kaizen）：Kaizen是TPS的中枢文化之一，通过持续的小幅改进，推动坐褥过程的优化。丰田荧惑职工提倡改进建议，并在通盘坐褥线上持续优化历程。

现地现物（Genchi Genbutsu）：即“去现场”，丰田强调在坐褥现场束缚问题，指挥和束缚东说念主员必须亲身到坐褥线去不雅察、了解执行情况，这么不错作念出更理智的有估量打算。

备注3：TPS的器具历程

看板系统（Kanban）：看板是JIT的一部分，通过卡片系统来截至坐褥和库存，看板不错让职工明确何时需要坐褥和补充物料，从而幸免过量库存。

安灯系统（Andon）：安灯是一种可视化束缚器具，当坐褥线出现问题时，工东说念主不错拉下安灯线来暂停坐褥，并向束缚东说念主员发出警报，问题恶化之前获得实时处理。

价值流图（Value Stream Mapping， VSM）：丰田通过价值流图来分析坐褥历程中的每一步，找出哪些要领加多了价值，哪些是花费，以便更有用地优化坐褥过程。

单件流（One-Piece Flow）：即坐褥线上每次仅处理一个零件，这种口头不错减少坐褥周期，提高坐褥着力，并有助于快速发现和束缚问题。

五个为什么（5 Whys）：当坐褥中出现问题时，丰田会汲取“5 Whys”分析法，通滋扰“为什么”五次来找到问题的根底原因并加以束缚。

作家：张一卓